Любые изменения в компании, будь то крупное предприятие или небольшая фирма, нередко встречают сопротивление сотрудников. И это может стать серьезным препятствием при внедрении нового продукта.
Почему отдельные люди или целая команда сопротивляются изменениям? Потому что для них это стрессовая ситуация, которая может затрагивать глубинные страхи, и руководитель не всегда это до конца осознает. Даже если речь идет о самых простых нововведениях, например, об автоматизации бизнес-процессов. Хотя, казалось бы, всем же хочется тратить меньше времени на рутинные задачи.
Методика последовательного управления изменениями
Существует методика последовательного управления изменениями. Она рассчитана не на день и не на два — работа требует времени и системного подхода. И задача руководителя — постепенно, шаг за шагом, убедить всю команду перейти, что называется, «на светлую сторону».
Шаг 1. Поддержка сотрудников, принимающих изменения
Лучше всего начинать работу именно с теми сотрудниками, которые готовы что-то менять. При этом надо учесть, что те, кто «за», — группа неоднородная. Есть, образно говоря, «кипящие чайники»: они жаждут изменений, буквально загораются новой идеей. Но, не имея глубинной мотивации, в процессе могут сослаться на большую нагрузку и отказаться от всех начинаний. То есть загорелись, остыли и дальше занимаются рутиной. Так что надежными помощниками они не станут.
А есть другой тип сотрудников, которые не только полностью поддерживают изменения, но и готовы к долгому процессу их внедрения.
Задача руководителя на данном этапе — выявить сотрудников второго типа и работать преимущественно с ними.
Шаг 2. Минимизация влияния сотрудников, выступающих против изменений
Речь идет не о том, что таких сотрудников нужно отстранить от работы или даже переселить в другой офис (хотя и такие случаи в моей практике бывали). Самое главное — выстроить с ними диалог и понять их страхи (см. далее).
Шаг 3. Вовлечение нейтральной группы
На последнем этапе нужно заниматься сотрудниками, которые к изменениям равнодушны. Будет ли автоматизация — хорошо, не будет — тоже неплохо. Как правило, они подтягиваются уже в процессе внедрения, особенно если у ведущей команды уже есть определенные успехи.
Скачать презентацию «Как мотивировать команду на изменения?»
Нажимая на кнопку “Скачать” вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Причины сопротивления изменениям: страхи сотрудников
Как выстроить диалог с сотрудниками, которые сопротивляются изменениям? Для начала понять их страхи.
- Страх быть использованным — «Где моя выгода?»
Решение. Подумайте, что можно предложить сотрудникам задействованным в проекте. Какую из их проблем вы поможете решить? Какие новые возможности предоставите?
Однажды я занималась внедрением тендерной площадки в большой компании. Были задействованы все подразделения, менялись многие бизнес-процессы. Предстоящие изменения, направленные на оптимизацию процессов, в частности на ускорение работы тендерного отдела и обеспечение прозрачности закупок и цен, устраивали далеко не всех сотрудников. Каждому подразделению приходилось объяснять, зачем работать в системе именно им, ведь она, на первый взгляд, нужна только тендерному отделу.
Например, инженерному отделу показали экономию времени на сборе предложений. Раньше они своими силами обеспечивали минимальное число конкурентных оферт, тогда как в новой системе дополнительно уведомлять контрагентов не нужно. Зарегистрированным контрагентам открыт доступ к системе, и они могут подавать свои предложения самостоятельно.
Для юридического отдела информация по документам контрагентов и реквизиты компаний для договоров были структурированы в электронном виде.
Ключевым фигурам, руководителям отделов нужно проговаривать те возможности, которые они получат в случае успешного внедрения.
- Страх потери авторитета — «Вы меня забыли спросить!»
Решение. Если привлечь экспертов компании в проект для оценки и тестирования новой системы, то они довольно быстро из антагонистов становятся «агентами изменения».
В той же компании из первого примера тендерный отдел договорился с руководством, и они вместе расписали бизнес-процесс. К юристам при этом не обратились, посчитав, что и так понятно, как система будет работать. Получается, их поставили перед фактом, за них все решили. Но юридической службе важно было принять непосредственное участие в процессе.
Когда эксперты видят, что к ним прислушиваются, что их компетенции важны, они начинают по-другому относиться к изменениям. К тому же в силу своего опыта они могут увидеть какие-то риски, которые можно будет предотвратить уже на начальном этапе.
- Страх потери контроля, страх провала — «И что мне прикажете теперь делать?»
Решение. Дать сотрудникам максимально четкое понимание того, что надо будет делать в будущем, как именно они будут это делать (инструкции, обучение), кто им в этом поможет (управленческая или ролевая иерархия проекта).
Практика Айбим
Строительные компании в большинстве — очень ригидные образования. Сотрудники привыкают работать по одной схеме, придерживаются определенного свода правил. С точки зрения обеспечения безопасности — все-таки речь идет о зданиях, в которых будут жить и работать люди, — это объяснимо. Внедрение же автоматизации может сильно исказить представление сотрудников о том, как тот или иной процесс будет проходить в дальнейшем.
Ваша задача — разъяснять все шаги, не оставлять информационного вакуума, особенно в работе с ключевыми специалистами, ведь без их участия внедрение глохнет.
Про личное развитие и мотивацию читайте нашу статью Как стать чемпионом в компании
Рецепты преодоления сопротивления
Помимо тех методов, о которых я уже говорила выше, есть еще несколько действующих инструментов.
- Включайте людей в игру. На менеджеров среднего звена падает серьезная нагрузка в рамках проектов, при этом они не числятся в проектной команде, не чувствуют себя частью единой инициативы и не видят себя творцами своих будущих побед. Нужно вовлекать их в проект с самого начала.
Игротехника — это тренд, и он с нами на долгие годы. Многие программы уже разрабатываются с опорой, например, на систему баллов, которые мотивируют сотрудников на выполнение задач
- Ставка на очную ставку. Эффективный способ вовлечения сотрудников — очная встреча со спонсором проекта (ключевым интересантом и отвественным лицом).
В строительных компаниях всегда есть люди, которые, в отличие от условных вчерашних выпускников, привыкли общаться не в мессенджерах, а вживую, с глазу на глаз. Им важен личный разговор и вы должны инвестировать время и внимание в отношения и налаживание рабочих коммуникаций.
- Искренние поощрения. Выявляйте первые результаты изменений и сразу же фиксируйте победы в сознании сотрудников (новостные рассылки). Отмечайте успехи и вознаграждайте коллектив за правильное поведение: материально, публичным признанием и пр.
Даже небольшой прогресс в развитии может стать поводом, чтобы проинформировать о нем команду. Пример из моего опыта: после каждого проведенного тендера мы запрашивали у контрагентов оценки о качестве процедуры и о конкретном сотруднике, который ее проводил. На основании обратной связи выявляли проблематику по программному продукту. А сотрудники с высокими оценками получали поощрение.
- Волшебство открытых коммуникаций. Создавайте позитивный отклик любыми способами. Лучше всего в этом помогает отладка процессов обратной связи. Расширяйте количество каналов для связи с сотрудниками по вопросам проекта: от личного контакта до анонимной обратной связи.
Собрав мнения по всем доступным каналам (письма, анкеты-анонимки и пр.), отвечайте на них публично.
Читайте также наши статьи: Цифровизация строительства: от софта к психологии и О героях подвигах и сопротивлении
