Комплексный график проекта. Проблематика и новые подходы. Российское ПО

Классический подход к управлению проектами

Классический подход к управлению проектами капитального строительства достаточно прост:

1) формируется перечень работ (по всем видам деятельности), которые необходимо выполнить;

2) работы связываются технологическими зависимостями, в результате получается общий график проекта;

3) назначаются ресурсы и устанавливаются ограничения, рассчитывается расписание;

4) расписание реализуется в соответствии с планом.

Зарубежные инструменты для реализации такой стратегии на рынке хорошо известны: Oracle Primavera и Microsoft Project. Когда речь идет о небольших проектах, этот подход действительно эффективен. Однако всё меняется на средних, крупных и, тем более, мега-проектах, включающих десятки и сотни тысяч работ по различным видам деятельности. Их особенность – большая распределенная команда и наличие стейкхолдеров, желающих получать релевантную и достоверную информацию из первоисточников. В этом случае использование классического подхода к формированию комплексного графика ведет к множеству издержек и недостатков, не позволяющих команде осуществлять эффективное планирование и своевременный контроль сроков. Как следствие, невозможно управлять стоимостью, изменениями, рисками и т.д.

В марте 2022 ряд зарубежных IT-компаний – производителей программного обеспечения по управления проектами – приостановили свою деятельность. В том числе компания Oracle – разработчик информационной системы Primavera, и компания Microsoft – разработчик MS Project. Встал вопрос замены ПО на российскую информационную систему, способную решать задачи как классического календарно-сетевого планирования и сопровождения графиков, так и комплексного управления проектами капитального строительства.

Обозначим «идеальные» параметры системы управления сроками на абстрактном проекте капитального строительства по классическому EPC-контракту:

• запланированы 100% работ по всем видам деятельности на всем горизонте проекта, т.к. любая деятельность (не только основная, но и обеспечивающая) влияет на результат;
• работы взаимосвязаны и созависимы, что позволяет оценить влияние каждой из них на сроки завершения строительства;
• эффективно и точно прогнозируется изменение сроков проекта (а также потребность в ресурсах, стоимость и т.д.) при текущем уровне планирования и возникающих правках;
• своевременно контролируются возможные отклонения сроков на ранних этапах их возникновения;
• используются современные и удобные цифровые инструменты, позволяющие оптимизировать трудозатраты на управление проектом;
• принимаются обоснованные управленческие решения.

Как достичь такого уровня зрелости проектного управления для больших и сложных проектов? Для этого необходимо выполнение следующих условий: 

• команда проекта, от исполнителей до топ-менеджмента, работает в едином информационном пространстве;
• полномочия по управлению и контролю различных частей проекта делегированы соответствующим сотрудникам;
• данные интегрированы между собой (например, в календарно-сетевой модели);
• обеспечен сквозной и бесшовный процесс движения информации от исполнителей до топ-менеджмента и обратно;
• данные для принятия решений по управлению проектом непротиворечивы, актуальны и достоверны;
• каждый из участников проекта получает информацию в нужном ему виде и детализации; трансформация данных в рамках сквозного процесса автоматизирована.

Однако на практике проекты, реализуемые большими распределенными командами или контрагентами, специализирующимися на определенных видах деятельности, сталкиваются с объективными трудностями при попытке следовать классическому подходу.

Проблемы классического подхода

Какие проблемы возникают?

• Отсутствие единого окна для совместной работы по управлению и контролю проекта.

Чаще всего это происходит, когда планирование и контроль работ ведутся в разных, не связанных информационных системах. Но даже если вся команда готова перейти на общее программное решение, существующие инструменты по управлению сроками проекта оказываются слишком сложными. Причем как для исполнителей работ (высокодетальное планирование работ на площадке в разрезе физических объемов работ, ввод фактических данных), так и для менеджмента и руководства компании (получение аналитических данных по портфелю / программе проектов, отдельному проекту, локальных графиков).

• Обеспечивающие работы не планируются и не контролируются на всём горизонте проекта.

В основном на проектах ведется детальное планирование обеспечивающих работ только за некоторых временной период до их непосредственного выполнения. Однако на предпроектной стадии, на этапе планирования работ по основной деятельности, это зачастую не выполняется. Впоследствии такой подход может привести к смещению сроков основных работ (например, строительно-монтажных).

• Графики по различным видам деятельности не синхронизированы и не взаимосвязаны между собой.

Это один из главных факторов, не позволяющих качественно управлять большими проектами. Причины:

- Работы по различным видам деятельности реализуются последовательно, нет необходимости в интеграции сроков.

В этом случае риск возникновения проблем с обеспечением основных работ невелик. Но не всегда позволительно исключение перекрытия фаз различных этапов (проектирование, закупка и поставка оборудования, контрактация исполнителей, строительные и монтажные работы) из-за увеличения сроков проекта.

- Высокие трудозатраты на интеграцию графиков и их дальнейшее сопровождение (актуализацию) в составе комплексного графика.

Работа с комплексным графиком в виде единой календарно-сетевой модели для больших проектов и распределенных команд несет огромные трудозатраты на всех стадиях сопровождения:

• Первичное формирование общей календарно-сетевой модели проекта
• Изменение плана, внесение факта и актуализация
  
• Поиск источников смещения сроков проекта и определение действий для компенсации

    - Недостаточный уровень зрелости планирования в компании.

Построение качественной системы управления сроками проекта требует высоких компетенций сотрудников и слаженной командной работы. Планировщики «по функции» чаще всего выполняют планирование только в зоне своей ответственности, а специалисты, ответственные за интеграцию сроков, недостаточно квалифицированы для корректировки комплексного графика в ходе его сопровождения.

    - Отсутствие программного продукта для обработки большого количества данных.

Комплексный график на больших проектах может содержать сотни тысяч работ. Не каждый программный продукт справится с таким объемом данных. А укрупнение работ влечет за собой снижение качества и точности планирования и контроля.

    - Разные требования к форматам предоставления и к структурированию графиков со стороны участников проекта (Генподрядчик, Заказчик, Регуляторы).

В рамках одного программного продукта возможна группировка работ в различных структурах. Для локальных графиков, сформированных в разном ПО, приходится выполнять двойную работу и «перебивать» данные в один «софт», что приводит к повышению трудозатрат.

    - Отчетность и аналитика для руководства проекта формируются «вручную».

Профессиональные решения в области календарно-сетевого планирования не подходят для «рядовых» пользователей. Поэтому формирование отчетов для топ-менеджмента приходится выполнять специалистам в сторонних программах, что повышает риск искажения данных и ошибок из-за «человеческого фактора».

    - Сроки работ проекта на разных уровнях (с различной детализацией) не соответствуют друг другу.

Вследствие узкой специализации существующего на рынке ПО возникает потребность в применении сторонних инструментов. Это вызывает разрыв и противоречия в потоке данных.

Частые ошибки

Компании пытаются по-разному решить эти проблемы, нередко совершая «типовые» ошибки:

    1. Концентрация ответственности по планированию и сопровождению графиков.

Из-за попыток «централизовать» функции по планированию и контролю в рамках одного подразделения с применением единого программного продукта снижается качество планирования. Одна команда не может обладать высокими компетенциями в планировании и сопровождении всех видов деятельности.

    2. Принуждение всех участников проекта к использованию единого ПО для планирования работ.

Принуждение к переходу на общий программный продукт нередко встречает сопротивление внутри компании. Разные подразделения применяют собственные специфические инструменты (например, ERP-системы для планирования работ по закупке и поставке оборудования и материалов). И сотрудники не хотят нести «двойные» трудозатраты для трансляции и интеграции графиков. А если вся проектная команда проходит обучение и переходит на единый программный продукт, может возникнуть проблема организации эффективной совместной работы.

Алексей Зяблов

Директор компании "Цифровые практики"

Мнение эксперта

Попытки "навязать" общую нотацию и инструмент планирования для различных функциональных направлений на проекте, чаще всего имеющих собственную специфику графиков и требований к ним, ведет либо к "двойному" планированию, либо к снижению его качества.

   3. Формирование общего графика «монстра» на десятки и сотни тысяч работ в рамках одной календарно-сетевой модели.

Если на проекте удалось прийти к согласию в части выбора инструмента и сформировать комплексный график в виде календарно-сетевой модели, такой график может стать трудноуправляем, сложен для анализа и регулярного сопровождения. Важно учесть, что данные по различным видам деятельности могут поступать с разной периодичностью, и соответственно, требовать разной частоты актуализации и расчета расписания.

    4. Укрупнение работ.

В попытках сформировать управляемых график нередко прибегают к укрупнению работ (строительные работы – до видов работ на уровне/захватке/секции; закупка и поставка оборудования – до закупочного лота и т.д.). Это снижает качество планирования и повышает риски рассинхронизации работ, о чем уже говорилось выше.

    5. Высокодетальное планирование работ до строк смет.

Такая детализация планирования и оценки прогресса по выполняемым работам избыточна. По большому счету, она бесполезна для производственного планирования, потому что лишает производителя возможности оперативного управления и локального регулирования процессов выполнения работ. Для ежедневного / посменного планирования и контроля работ достаточно применять ключевые физические объемы.

Современные методики

Существуют современные методики, предлагающие системное решение проблем, возникающих при классическом подходе к управлению большими строительными проектами. Некоторые из них:

• AWP (advanced work packaging) – прогрессивное пакетирование работ.

Этот подход использует декомпозицию проектной деятельности по созданию объекта на совокупность пакетов работ различного назначения. AWP включает в себя все виды основной деятельности, связанные с реализацией EPC-проекта (проектирование, закупки и строительство).

• WFP (workface planning) – планирование фронта работ.

Это процесс организации и поставки всех необходимых элементов (организационно-технологической документации, материалов, оборудования, техники, лесов и пр.) для выполнения монтажных пакетов работ до начала работы. Он заключается в том, что производится разделение строительных работ на отдельные пакеты по монтажу, которые в сумме описывают и охватывают объем работ для проекта.

• DPPM (distributed planning project management) – управление проектами с распределенным планированием.

Эта методология максимально гибко решает проблемы классического подхода (особенно – для больших проектов с несколькими источникам данных). Она позволяет автоматизировать функции создания и сопровождения комплексного календарно-сетевого графика за счет следующих принципов:

• Многоуровневая система управления проектом с различной детализацией представления данных от портфельной аналитики до форм с недельно-суточными заданиями.
• Сквозной бесшовный процесс планирования и контроля от верхнего до нижнего уровня и обратно за счет детализации / укрупнения данных на каждом из уровней управления.
• Децентрализация планирования среди ответственных подразделений.
• Выполнение планирования и сопровождения графиков работ в том программном обеспечении, которое подходит подразделению (с точки зрения функциональных возможностей, удобства, квалификации специалистов).
• Связывание соответствующих работ локальных графиков производится автоматически с помощью специальных кодов связки.
• Индикаторы коллизий (проектные индикаторы) позволяют выявить необеспеченность работ и проблемы с синхронизацией графиков.
• Внутренние индикаторы (индикаторы графика) позволяют выявить несвоевременное выполнение работ, а также промежуточных этапов работ на всём жизненном цикле.

Реализация современного подхода с помощью программного обеспечения

Однозначного решения перечисленных задач с помощью традиционных программных продуктов нет. Как нет и продукта, полностью соответствующего описанным методикам. Ключевая особенность систем Oracle Primavera, Microsoft Project и Spider Project в том, что это инструменты планировщика. Но команды нуждаются в платформенных решениях, позволяющих предоставить необходимые инструменты и интерфейсы по управлению проектами для всех участников: от руководства до исполнителей. Эти условия соблюдаются при работе с платформой управления строительными проектами Plan-R. Plan-R – российское ПО, сочетающее собственную методологию управления проектами с распределенным планированием (DPPM). Платформа дает возможность реализации методологии прогрессивного пакетирования работ (AWP), а также предоставляет традиционный профессиональный функционал по работе со сложными календарно-сетевыми моделями. Основные преимущества и возможности Plan-R:

• 100% российский продукт, способный решить задачи календарно-сетевого планирования и управления строительными проектами любой сложности
  
• Web-приложение позволяет значительно ускорить разворот системы и подключение пользователей без необходимости установки «клиентов».
• Многоуровневая структура проектов предприятия, где каждый проект может состоять из неограниченного количества графиков, а каждый график имеет множество версий, доступных в любой момент.
• Различные цифровые интерфейсы для участников проекта в соответствии с пятиуровневой системой управления.
• Развитая портфельная и проектная аналитика.
• Проведение цифровых совещаний и контроль проектов / графиков по ключевым событиям с построением критического пути для каждого из них.
• Автоматическая интеграция (связывание) соответствующих работ различных графиков с помощью кодов связки.
• Настройка индикаторов (коллизии сроков между графиками, внутри графиков, индикаторы своевременности выполнения).
• Автоматический расчет директивных сроков работ.
• Расчеты расписания, в том числе с учетом темпов освоения физобъемов и сроков обеспечивавших работ.
• Модуль недельно-суточного планирования физических объемов, автоматическое формирование форм недельно-суточных планов.
• Ресурсное планирование с применением механизма справочников.
• Фотофиксация и привязка документов к работам графика.
  
• Создание запросов и поручений, контроль их исполнения, ведение табелей рабочего времени исполнителей.
• Загрузка информационных моделей (BIM – Building Information Model) и связь работ графиков с элементами моделей.
• Автоматическое формирование интегрированного графика в целевых структурах на основании связей работ различных графиков проекта (с помощью кодов связки).

Plan-R автоматизирует интеграцию данных и уровней управления на проекте, позволяя создать базис для принятия своевременных и обоснованных управленческих решений.

Читайте кейс о внедрении системы Plan-R в государственной компании.