Айбим / Управление строительными проектами. Введение

Если взять за основу тот факт, что вселенная всегда стремится к беспорядку, можно с уверенностью сказать: любой процесс, оставшийся без контроля и управления, обречен стать беспорядочным, хаотичным. К сожалению (для человека), это является естественным для любых неуправляемых процессов. Поэтому осмысленная человеческая деятельность, имеющая хоть какие-то рамки, должна осуществляться под управлением. Желательно, чтобы управлением занимались квалифицированные специалисты, которые понимают, какого результата нужно достичь.

Мероприятия, направленные на создание уникального продукта или услуги, имеющие ограничения по времени, бюджету и качеству, называются проектами.

Человечество с давних пор реализует проекты – строительные, научные, исследовательские. Но именно с конца XIX — начала XX века появляются первые попытки применения научного подхода для их более эффективной реализации. Среди основоположников научного менеджмента и организации труда были Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Гант, Вальтер Поляков. Их идеи и подходы повышения эффективности на производстве постепенно развивались и переросли в отдельную область знаний – управление проектами. Уже в 30-х годах прошлого века Лютер Гулик разработал матричную структуру для управления сложными проектами. А в 50-х появились специальные инструменты и техники для планирования работ: прежде всего методы CPM (Critical Path Method – метод критического пути, разработан специалистами DuPont и Remington Rand) и PERT (Program Evaluation and Review Technique – метод оценки и анализа программ, создан при работе над ракетной системой Polaris по заказу ВМС США). С середины XX века по всему миру реализуется огромное количество мегапроектов, которые без применения научного подхода были бы обречены на провал или показали бы худшие результаты по срокам и бюджету.

Крупнейшие международные консалтинговые компании и ассоциация PMI (Project Management Institute) проводили исследования на базе многочисленных интервью с руководителями проектов. В результате удалось подтвердить важность применения принципов проектного управления для более успешной реализации проектов. Вот некоторые примеры статистики по провалам:

Лишь около 64% завершенных проектов достигают поставленных целей.
70% компаний сообщают, что за прошедший год как минимум один проект был провален.
Из 1 миллиарда долларов инвестиций в проекты примерно 109 миллионов долларов (11%) потрачены впустую из-за плохого управления и принятия неправильных решений.
Высокоэффективные¹ организации успешно завершают около 89% своих проектов. Тогда как организации с низкой культурой проектного управления успешно завершают около 36% проектов. При этом последние затрачивают в 12 раз больше ресурсов, чем первые.
Только 2,5% организаций завершают все свои запланированные проекты.
Примерно один из шести ИТ-проектов завершается с перерасходом бюджета в 200% и более.
17% крупных (более 15 миллионов долларов) ИТ-проектов выполняются настолько плохо, что угрожают существованию самой компании.

[1] Высокоэффективными здесь считаются организации, которые в 80% случаев достигают цели проекта в плановые сроки и в рамках запланированного бюджета. Низкоэффективные организации достигают цели проекта в заданные сроки и бюджет не более чем в 60% случаев.

В большинстве случаев кривую, описывающую ход реализации проектов, можно в представить в виде графика (где С – стоимость, а Т – время проекта):

График: стоимость и время.jpg

Участники проектной деятельности

Как правило, проект реализуется в интересах каких-то лиц – собственников бизнеса, государственных структур, топ-менеджеров, иных физических или юридических лиц, выделяющих ресурсы и обеспечивающих поддержку проекта. Это инвесторы, которые на самом верхнем уровне согласовывают цели, бюджет и сроки реализации.

У каждого проекта есть заказчик, который предъявляет требования к результату, принимает и использует результат работы. Заказчик проекта — уполномоченное лицо инвестора и наряду с ним один из главных интересантов в достижении целей проекта.

Непосредственно за результаты (полностью или частично) несет ответственность руководитель проекта, который управляет командой. Она может быть представлена как физическими, так и юридическими лицами, временно объединенными для реализации проекта. Вместе с руководителем команда отвечает за поставку результатов проекта. В команду могут входить и представители организации-заказчика, и внешние исполнители: проектировщики, консалтинговые компании, подрядчики на СМР, ПНР и т.д.

Стороны проекта

Как управлять проектом

Для систематизации знаний и стандартизации подходов к управлению проектами в разных странах мира создавались международные и национальные стандарты по управлению проектами.

Существует множество ассоциаций, стандартов, методов, подходов и инструментов для управления проектами. Вот лишь некоторые из них:

Американская ассоциация PMI (Project Management Institute) и ее свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge).
Международная ассоциация IPMA (International Project Management Association) и ее требования к компетентности профессионалов в управлении проектами ICB (Individual Competence Baseline).
ISO 10006.
ГОСТ Р 54869 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
Британский стандарт PRINCE2.
Свод знаний (Body of Knowledge) британской Ассоциации управления проектами (Association for Project Management).
Британский стандарт BS 6079-1:2010 Project management. Principles and guidelines for the management of projects.
Японский стандарт P2M.

Применение тех или иных подходов может быть связано с различными факторами и начальными условиями: тип проекта (инвестиционно-строительный, ИТ-проект, организационный и т.п.), место реализации, требования инвестора/заказчика и т.д. Например, основное отличие в структуре стандартов для PMI и IPMA заключается в том, что для PMBoK (PMI) характерен процессный подход, где ключевую роль играют процессы управления, а ICB (IPMA) описывает требования к опыту и навыкам специалистов по управлению проектами.

Стандарт PRINCE2 считается наиболее жестким и формальным при управлении проектами, требует ведения большого количества документов, но при этом достаточно подробно и структурировано описывает подход к управлению, что позволяет избежать хаоса в процессе работы. Одним из ключевых отличий от того же PMBoK является ориентирование на управление конечным продуктом.

В отдельном ряду стоят методологии, основывающиеся на известных стандартах, но адаптированные под те или иные проекты. Например, семейство методологий Agile (в том числе Scrum и Kanban) применяется в проектах разработки программного обеспечения, отличаются от традиционных подходов к управлению проектами своим акцентом на гибкость и самоорганизацию команды. Эти методологии предполагают поэтапное развитие проекта, работу в небольших итерациях, максимальное вовлечение заказчика в процесс и готовность к изменениям.

Еще одна методология, которая описывает практико-ориентированный подход к организации системы проектного управления, — РУПОР (Распределенное управление проектами и организацией работ). РУПОР – логическая связка международных и национальных стандартов проектного управления и информационных систем, призванных это управление автоматизировать.

Вне зависимости от применяемых стандартов в управлении проектами принята следующая системная модель:

Исследования, проведенные компанией PwC, показывают, что организации, применяющие при реализации своих проектов подходы, описанные в методологиях и стандартах, получают более высокий результат по завершении проектов:

38% респондентов подтверждают, что проекты, реализующиеся в их организациях, остаются в рамках бюджета
28% остаются в рамках сроков
68% достигают проектных целей
60% достигают ожидаемых выгод

В организациях, которые не придерживаются методологий:

31% респондентов подтверждают, что проекты, реализующиеся в их организациях, остаются в рамках бюджета
21% остается в рамках сроков
61% достигает проектных целей
51% достигает ожидаемых выгод

Повышение эффективности управления проектами

Несмотря на огромный массив знаний о процессах и методах управления проектами, системы управления, применяемые в организациях, показывают свою неэффективность. Во многом это связано с недостаточным вниманием к выполнению отдельных процессов, особенно на начальных фазах – инициации и планировании. Именно на этих этапах закладывается фундамент всего проекта: составляется устав и план управления проектом, прорабатываются цели и содержание, бюджет, сроки и риски, формируется команда.

Создание эффективной системы управления проектом требует внимания к следующим моментам:

Точное определение целей и результатов, связь цели с задачами и продуктом проекта
Определение содержания, разработка структуры декомпозиции работ, продукта проекта
Планирование с учетом ограничений по ресурсам
Определение зон ответственности участников
Планирование коммуникаций между участниками
Идентификация и управление рисками – критически важная область знаний. Ей не всегда уделяется должное внимание, редко когда применяется системный подход
Использование предыдущего опыта реализации аналогичных проектов
Постоянный мониторинг проекта путем сбора фактических данных о ходе реализации, анализ и своевременная реакция на отклонения от плана или изменения
Применение современных подходов и инструментов управления и выполнения работ

К последним можно отнести и AWP и ИМС.

Advanced Work Packaging (прогрессивное пакетирование работ)

Прогрессивное пакетирование работ (AWP), или пакетно-узловой метод (ПУМ), — набирающий популярность в последнее время, но при этом давно известный подход к организации планирования и выполнения строительных проектов. Этот метод направлен на оптимизацию и ускорение выполнения работ за счет обеспечения синхронизации работы всех участников проекта, минимизации простоев и задержек, сокращения издержек и повышения качества выполнения работ. Кратко суть метода:

последовательное разбиение всего объекта на отдельные зоны строительства, зоны – на пакеты строительных работ, далее – на пакеты монтажных работ
определение наилучшего пути проекта (последовательности сооружения объекта по зонам и строительным пакетам работ)
выделение инжиниринговых и закупочных пакетов
увязка всех пакетов в единую цепочку

При этом метод определяет критерии для формирования пакетов работ и способы организации непрерывного потока задач для максимального вовлечения доступных ресурсов в проект и минимизации их простоя.

Обучающие курсы по управлению проектами с применением ПУМ регулярно проводятся в Университете Айбим.

Для реализации методологий AWP/ ПУМ и РУПОР можно использовать Plan-R – систему для календарно-сетевого планирования и управления проектами. Plan-R позволяет контролировать своевременное выполнение ключевых событий, синхронизировать различные бизнес-функции и представляет собой комплексную альтернативу таким популярным программным продуктам, как MS Project и Oracle Primavera.

Информационный менеджмент в строительстве (ИМС)

Информационный менеджмент в строительстве (ИМС) — это процессы, с помощью которых организация собирает, структурирует, хранит и использует информацию об объекте (или проекте) для управления своей деятельностью, связанной с этим объектом (или проектом). Процессы определяются и фиксируются в соответствующих ИМС-документах организации (информационных стандартах, методах и процедурах управления и производства информации и т.д.).

Информационный менеджмент в строительстве направлен на повышение качества проектного управления за счет более эффективного управления информацией на всех стадиях проекта — от идеи создания объекта до его передачи в эксплуатацию.

В основе ИМС лежит концепция единой информационной модели, данные из которой доступны всем вовлеченным в проект участникам и заинтересованным сторонам. Заказчики в любой момент могут получить актуальную информацию по проекту, что позволяет принимать правильные управленческие решения. На стадии создания проектного решения координируются и согласовываются дисциплинарные разделы проектной документации, создаются ведомости объемов работ, тестируются стратегии эксплуатации объекта, а на стадии строительства — создается исполнительная документация, актуализируются графики выполнения работ, готовятся отчетные документы.

Подробнее об ИМС в статье: Рождение методологии: информационный менеджмент в строительстве